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Os grupos dentro das organizações


 

INTRODUÇÃO

Nos últimos 30 anos o estudo do comportamento dos grupos vem aparecendo como uma parte cada vez mais importante do comportamento organizacional e da literatura administrativa. Há várias razões de senso-comum que mostram por que o estudo e o interesse pelos grupos vai continuar. Uma das razões mais fortes é a de que a maior parte do dia de trabalho das pessoas é gasta dentro de grupos.

Como já é fato consumado que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da maioria dos empregados, é preciso que o gerente compreenda a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos. Eis algumas das razões mais evidentes que mostram por que a compreensão dos pequenos grupos é importante para os administradores:

·    O administrador lidera grupos de subordinados.
·    A participação no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros.
·    Os grupos que entram em conflito podem restringir a realização das metas organizacionais.
·    A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. Algumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, outras sofrem influência mínima ou não sofrem influência alguma.

Cada uma destas razões para estudar e compreender os grupos está relacionada à eficácia. Por exemplo, os grupos que entram em conflito podem impedir o desempenho eficaz. Os administradores que ignoram a formação, o desenvolvimento e as características dos vários grupos existentes dentro de uma organização estão tornando seu trabalho muito mais difícil.

Não existe nenhuma definição de grupo aceita por todos. Em vez de apresentarmos uma definição imediata, pareceu-nos mais adequado apresentar um conjunto de definições e depois fazer uma síntese de todas elas, síntese esta que nos possibilite uma definição abrangente do grupo. Certamente, há muitos pontos em comum nestas definições, e é evidente que seus autores estavam considerando os diversos aspectos dos grupos.

O grupo olhado pelo ângulo da percepção

Uma das definições baseia-se na percepção dos membros do grupo. Afirma-se que os membros devem perceber suas relações mútuas para que possam considerar-se um grupo. Um exemplo desse tipo de definição é o seguinte: "Define-se pequeno grupo como sendo qualquer número de pessoas interagindo face a face numa reunião ou numa série de reuniões, onde cada membro recebe alguma impressão do outro, de modo que possa reagir, no momento ou mais tarde, à outra pessoa mesmo que esta reação seja apenas a percepção de que a outra pessoa esteve presente".

Esta definição assinala que os membros do grupo devem perceber a existência de cada membro e a existência do próprio grupo.
O grupo visto pelo ângulo da organização

Os sociólogos consideram o grupo, primariamente, em termos de características organizacionais. Uma destas definições é a seguinte: "...grupo é um sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma função e que haja um conjunto de relações de papéis-padrão entre os membros e um conjunto de normas que regule a sua função e a função de cada um dos membros".
Esta definição enfatiza algumas das características importantes dos grupos, como papéis e normas, que serão discutidas mais tarde, neste capítulo.

O grupo visto pelo ângulo da motivação

Um grupo que fracassa ao tentar ajudar seus membros a satisfazer suas necessidades terá dificuldade em continuar como grupo. Os empregados que não conseguirem satisfazer suas necessidades num grupo particular passarão a procurar outros grupos que os ajudem a satisfazer as necessidades em questão. Essa interpretação motivacional define o grupo como:
"...um conjunto de pessoas cuja existência como conjunto é compensadora para elas".
Como ficou indicado no último capítulo, é difícil determinar com precisão quais facetas da organização do trabalho são compensadoras para o indivíduo. Os problemas da identificação e verificação de uma hierarquia de necessidades mostram os inconvenientes de se definir um grupo em termos de motivação.

O grupo visto pelo ângulo da interação

Alguns teóricos supõem que a interação, no sentido de interdependência, é o "núcleo mesmo" daquilo que constitui um grupo.

Uma das definições que acentua este aspecto de interdependência é a seguinte: "Entendemos por grupo certo número de pessoas que se comunicam entre si, com freqüência, durante certo tempo e que estejam em número suficientemente pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas as outras, não de maneira indireta, mas diretamente, face a face".

Em nossa opinião, cada uma destas definições é correta, pois apontam características importantes dos grupos. Supomos também que, se existe um grupo numa organização, seus membros;
·    estão motivados para nele ingressar;
·    percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si;
·    contribuem de vários modos para os processos grupais (isto é, algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia que outras, para o grupo);
·    concordam e discordam mediante várias formas de interação.

Portanto, para nossos fins, neste livro, o grupo é definido como: "Dois ou mais empregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles é influenciado pelo comportamento e pelo desempenho do outro".

TIPOS DE GRUPO

Qualquer organização tem exigências técnicas que nascem de suas metas. A realização dessas metas requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que as executem. Como resultado disso, a maioria dos empregados participará de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organização.

Chamaremos a estes grupos de grupos formais. Por outro lado, sempre que as pessoas se reúnem de maneira mais ou menos contínua surge uma tendência de se formarem grupos cujas atividades podem ser diferentes das atividades da organização. Estes grupos serão chamadas de grupos informais. Embora tal distinção seja conveniente para o estudo dos grupos organizacionais, ambos os tipos apresentam as mesmas características gerais.

Grupos formais

As exigências e processos da organização levam à formação de diferentes tipos de grupo. Existem dois tipos de grupo formal.

O grupo de comando. Este grupo é especificado pelo organograma da empresa. O grupo compõe-se de subordinados que dependem diretamente de um supervisor. A relação de autoridade entre o gerente do departamento e os chefes de departamento ou entre uma enfermeira sênior e suas subordinadas é um exemplo de grupo de comando.

O grupo de tarefa. O grupo de tarefa compõe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um projeto ou uma tarefa particular. Por exemplo, as atividades dos escriturários de uma companhia de seguros para resolver o caso de um acidentado são tarefas prescritas. Estas atividades provocam um trabalho de coordenação e de comunicação entre os escriturários, se se quer que o assunto seja tratado de maneira adequada. Estas tarefas e interações prescritas facilitam a formação de um grupo de tarefa. As enfermeiras destinadas à sala de emergência de um hospital constituem geralmente um grupo de tarefa, uma vez que se exigem delas certas atividades quando se trata de um paciente.

Grupos informais

Os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas situações de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não surgem como resultado de um desígnio deliberado, mas crescem naturalmente. Identificamos dois grupos informais específicos.

Os grupos de interesse. Indivíduos que podem ou não ser membros de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Os empregados que se juntam, numa frente unificada, que se contrapõe à administração, pedindo melhores salários, e as garçonetes, que fazem "caixinhas em comum", são exemplos de grupos de interesse. Observe-se, além disso, que os objetivos de tais grupos não estão relacionados aos da organização, mas são específicos de cada grupo.

Grupos de amizade. Muitos grupos se formam porque seus membros têm alguma coisa em comum, como idade, crenças políticas ou traços étnicos. Estes grupos de amizade freqüentemente estendem suas atividades e sua comunicação para fora do trabalho.

Se documentássemos os padrões de afiliação dos empregados, tornar-se-ia patente que eles pertencem a numerosos grupos que, muitas vezes, se sobrepõem uns aos outros. Fizemos uma distinção ampla entre dois grandes grupos: os grupos formais e os grupos informais. A principal diferença entre eles é que os grupos formais (de comando e de tarefas) são estabelecidos pela organização formal e são meios para determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de amizade) são importantes em si mesmos (isto é, satisfazem às necessidades básicas de associação).

POR QUE FORMAMOS GRUPOS

Os grupos formais e informais formam-se por várias razões. Algumas dessas razões seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuação e as metas.

A satisfação das necessidades

Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam grupo ou entram em grupo já formado, para interagir com outras pessoas que têm valores, interesses, percepções e atitudes comuns. Esta participação resulta num sentimento de "segurança" para os membros. Os indivíduos diante de uma ordem ou exigência do superior procuram aceitá-las e cumpri-las o mais das vezes. Temem resistir às exigências superiores, pois têm medo de alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam sentir-se seguros e resistir à administração.

Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo porque este é percebido como um veículo que os ajuda a suprir as deficiências de segurança, há também outras necessidades que os grupo pode satisfazer. Alguns indivíduos, ao se tornarem membros de um grupo, satisfazem as necessidades de interação social. A filiação a estes grupos possibilita a interação entre as pessoas.

Num estudo sobre a interação social de prisioneiros de guerra (PDG), Schein analisou o comportamento dos prisioneiros americanos, na Guerra da Coréia e na Segunda Grande Guerra. Nos campos nazistas, havia grandes disparidades nas condições de vida existentes entre os prisioneiros de guerra e seus guardas. Os nazistas tratavam os prisioneiros conforme a estrutura militar aliada e permitiam que os oficiais presos supervisionassem os demais prisioneiros. Neste arranjo, descobriu-se que havia pouca colaboração com os nazistas e que ocorriam muitas tentativas de fuga.

As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes das condições existentes na Segunda Grande Guerra. Os captores chineses partilhavam da mesma alimentação e dos mesmos remédios e viviam em alojamentos ou tendas semelhantes às dos prisioneiros. Os oficiais presos estavam fisicamente separados dos demais prisioneiros. Em alguns casos, os leigos ficavam responsáveis pelos sargentos. Os grupos de prisioneiros de guerra eram mudados continuamente de um alojamento para outro. Nestas condições, havia frustração e moral baixo, e ocorriam poucas tentativas de fuga.

O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientação importante. Indica que a estrutura e a estabilidade grupal são fatores decisivos na formação do grupo. Sem estrutura ou estabilidade (permanência) os membros do grupo podem experimentar sentimentos de desorganização ou frustração. Se estas conseqüências ocorrerem, o grupo como um todo torna-se menos importante para a satisfação das necessidades sociais.

Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de estima. Ela poderá julgar que determinado grupo de engenharia tenha poder, prestígio e contato com os executivos de algo nível. Decide, então, tornar-se membro deste grupo. Através de trabalho duro, de um ótimo desempenho e de outras contribuições deste tipo para a organização, a pessoa consegue entrar no grupo. A consecução da meta faz dela um membro do grupo de engenharia e ela poderá satisfazer assim suas necessidades de estima. Embora este exemplo esteja focalizando um grupo formal, podemos seguir o mesmo padrão de meio-fins (a entrada no grupo leva à satisfação de necessidades) para ingressarmos num grupo altamente informal.

Proximidade e atração

A ação interpessoal pode resultar na formação de um grupo. Duas facetas importantes da interação pessoal são a proximidade e a atração. Por proximidade queremos dizer a distância física entre os empregados que executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das pessoas uma pelas outras em razão das semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou motivação.

As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades de trocarem idéias, pensamentos e atitudes sobre várias atividades dentro e fora do emprego. Estas trocas resultam freqüentemente em algum tipo de formação grupal. A proximidade faz que os indivíduos conheçam as características uns dos outros. Freqüentemente, surge um grupo para manter a interação e o interesse.

Atividades grupais

Os empregados podem ser atraídos pelo grupo porque gostam das atividades do grupo. Esse grupo pode estar interessado em atividades profissionais ou de recreação, atividades estas que os outros apreciam. Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estará satisfazendo suas necessidades sociais, de segurança, de estima e de auto-realização. Assim, embora a pessoa seja atraído pelo grupo por causa das atividades do mesmo, há também um subproduto importante dessa filiação grupal que é a satisfação de várias necessidades.

As metas do grupo

As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razão pela qual os indivíduos são atraídos pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode entrar num grupo que se reúne depois do trabalho para se familiarizar com o sistema métrico. Suponha que este sistema deva ser implantado na organização, dentro dos próximos dois anos. A pessoa que entra num grupo que se reúne após o trabalho acredita que a aprendizagem do novo sistema é uma meta importante e necessária para os empregados.

Nem sempre é possível identificar as metas do grupo. A hipótese de que os grupos organizacionais formais têm metas claras deve ser temperada pela compreensão de que a percepção, as atitudes, a personalidade e a aprendizagem podem distorcer as metas. O mesmo pode dizer-se das metas dos grupos informais.

Estas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas entram nos grupos. Parece que elas ingressam nos grupos porque estes são percebidos como meios para a satisfação das necessidades. É também evidente que as atividades e metas do grupo são fatores que atraem os seus membros. Outra faceta importante da formação grupal diz respeito à proximidade das pessoas umas com as outras, que é a razão da interação e da descoberta de características semelhantes.

DESENVOLVIMENTO GRUPAL

Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um estágio em que não estejam desenvolvendo-se. O comportamento e o desempenho dos grupos são influenciados por seu estágio de desenvolvimento. Infelizmente, os administradores não são capazes de apontar com exatidão o estágio de desenvolvimento do grupo e agir imediatamente para corrigir os problemas comportamentais e de desempenho. Os grupos se desenvolvem de maneira única ou semelhante? Apresentamos abaixo, para diferentes tipos de grupo, dois dos muito modelos diferentes de desenvolvimento grupal. Parece que, embora os grupos sejam diferentes, há algumas semelhanças significativas nas explicações de desenvolvimento grupal fornecidas pelos modelos.

Desenvolvimento de um grupo de solução de problemas

Um grupo de solução de problema pode estar interessado em programar a manutenção do equipamento, em recrutar e selecionar um novo vice-presidente ou em decidir se deve desenvolver ou não uma nova linha de produtos. A solução de problema é uma tarefa na qual estão envolvidos continuamente todos os grupos formais e alguns dos grupos informais. Um dos modelos de desenvolvimento grupal presume que os grupos de solução de problemas procedem por meio de quatro estágios de desenvolvimento: (1) aceitação mútua; (2) comunicação e tomada de decisão; (3) motivação e produtividade; e (4) controle e organização.

Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relutância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre. Suponha-se que o objetivo da classe seja desenvolver e oferecer ao governo da cidade um plano de controle de tráfico. As respostas da classe às perguntas do instrutor são desapontadoras e, em muitos casos, inexistentes.

Comunicação e tomada de decisão. Depois que o grupo de solução de problema atinge o ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de estratégias alternativas para realizá-las.

Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade competitiva.

Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os membros passa a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. O último tipo de sanção é o ostracismo pelo não-cumprimento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário ou o afastamento.

Desenvolvimento de um grupo de treinamento

Um grupo bem diferente do grupo de solução de problema é aquele que se preocupa com o treinamento organizacional formal. Enquanto os grupos de solução de problema têm a meta específica de chegar à melhor solução para o problema em estudo, os grupos de treinamento formal têm metas vagamente definidas, em alguns casos. Os responsáveis pelo treinamento podem ter uma visão clara das metas a serem atingidas, mas os membros do grupo, freqüentemente, estão incertos sobre elas.

Tuckman propôs uma seqüência de desenvolvimento grupal que foi aplicada primariamente aos grupos de treinamento de sensibilidade. É pressuposição de Tuckman que qualquer grupo, independentemente do tipo ou do ambiente, se entregará à execução de uma tarefa. Ao tentar executar essa tarefa, os membros do grupo se relacionarão entre si e funcionarão como uma unidade total. O padrão total das relações interpessoais é conhecido como estrutura grupal. A interação relacionada diretamente à tarefa é conhecida como atividade de tarefa. Tuckman especifica a seguinte seqüência para o desenvolvimento de uma estrutura grupal.

·    Teste e dependência. Trata-se de uma tentativa feita pelos membros do grupo para descobrir os comportamentos interpessoais aceitáveis para o grupo. O membro depende do grupo ou de uma pessoa como guia.
·    Conflito intragrupal. Os membros são hostis entre si e há falta de esforço grupal unificado.
·    Desenvolvimento da Coesão Grupal. Os membros aceitam o grupo e as particularidades dos colegas. A harmonia tem a maior importância.
·    Relação funcional voltada para os papéis. Os membros passam a adotar papéis que facilitarão a realização das tarefas do grupo.

Há também quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. São elas:

·    Orientação para a tarefa. Os membros tentam identificar as tarefas e determinar o que é preciso para realizá-las.
·    Resposta emocional às exigências da tarefa. Os membros do grupo reagem emocionalmente à tarefa, como forma de resistência às exigências da tarefa sobre eles.
·    Troca livre de interpretações importantes. Este processo assume a forma de troca de opiniões, crenças e atitudes.
·    Surgimento de soluções. A ênfase cai nas atividades construtivas e nas interações que completam as tarefas.

Embora este conceito de desenvolvimento grupal seja aplicável, antes de tudo, aos grupos de treinamento de sensibilidade, e o modelo anterior focalizasse os grupos voltados para a solução de problema, há semelhanças entre eles. Nos dois tipos de grupo, os membros tentam, inicialmente, orientar-se entre si. A ênfase dos primeiros estágios de desenvolvimento cai sobre a compreensão interpessoal. À medida que os membros dos dois tipos de grupo se tornam mais confiantes, o interesse passa a concentrar-se na realização das tarefas. Assim, ainda que os objetivos dos grupos de treinamento e de solução de problema sejam diferentes, o desenvolvimento que ocorre dentro deles é muito semelhante. O estágio de desenvolvimento é um fator importante que deve ser considerado pelo administrador. Por exemplo, esperar que um grupo recém-formado, composto de contadores, engenheiros e mecânicos, se volte imediatamente para a tarefa é irrealismo. Qualquer grupo recém-formado está no estágio inicial de reconhecimento mútuo dos membros e não em estágio de gerar soluções.

CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS

Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, é preciso levar em conta as várias características do grupo. Algumas das características importantes dos grupos são discutidas abaixo.

Estrutura grupal

Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do grupo diferenciam-se com base em fatores tais como habilidade, agressividade, poder e status. Cada membro ocupa uma posição no grupo. O padrão de relacionamento entre estas posições ou cargos constitui o que chamamos de estrutura grupal.

Os membros do grupo avaliam cada posição em termos de seu prestígio, status e importância para o grupo. Na maioria dos casos, há algum tipo de diferença de status entre os cargos, de modo que a estrutura grupal é hierárquica. Os membros esperam que o ocupante de cada cargo tenha certas atitudes durante a interação grupal. O conjunto de atitudes esperadas, ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de papel do ocupante do cargo.

Na figura anterior, apresentamos a estrutura grupal de um grupo formal de tarefas e de um grupo de interesse informal. No grupo de tarefa, Rich Anderson tem o status mais elevado e a maior autonomia. No grupo de interesse, Rich tem pouco prestígio, porque sua média no jogo de boliche é baixa, quando comparada às dos outros membros do grupo.

Na organização formal, o status de Rich é explicitamente reconhecido enquanto no grupo informal não há declaração de uma hierarquia, mas cada membro do grupo do jogo de boliche tem consciência de que Rich é o jogador mais fraco.

Status

Status e cargo são tão semelhantes que estes termos são usados um pelo outro. O status ligado a um cargo particular é normalmente uma conseqüência de certas características que diferenciam um cargo de outro. Na figura anterior, Rich, Eugene e Tony estavam todos em cargos de venda, mas Rich tinha mais status. Através de alguma realização, talvez por causa de maiores vendas, ele atingiu o status mais elevado da escala. Em alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do tempo de serviço, da idade ou de uma designação qualquer. O trabalhador mais antigo pode ser reconhecido como sendo o mais eficiente do ponto de vista técnico e assim receber o cargo de um grupo de técnicos.

As diferenças de status exercem grande influência no padrão e no conteúdo das comunicações do grupo. Por exemplo, há certa tendência em se dirigir a maior parte das comunicações e seus conteúdos aos grupos de status mais elevados; o conteúdo de tais mensagens tende a ser mais positivo do que o das mensagens que se iniciam da pessoa de status mais alto para a de mais baixo.

Papéis

Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que não é outra coisa senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo. Espera-se do diretor de serviços de enfermagem de um hospital que dê assistência e controle seu departamento. Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do orçamento departamental. Por outro lado, espera-se do supervisor de enfermagem que supervisione as atividades do pessoal voltado para estes serviços específicos, como obstetras, pediatras e cirurgiões. Estes comportamentos esperados são geralmente aceitos não só pelos ocupantes dos respectivos cargos, como diretor e supervisor de enfermagem, mas também pelo pessoal da enfermagem e pelos demais funcionários hospitalares.

O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido e o papel realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado é o comportamento que a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de comportamento ligado aos papéis. E há possibilidade de conflito e frustração, resultantes das diferenças nestes três tipos de papéis. Em grupos bastante estáveis ou permanentes, normalmente há boa concordância entre os papéis esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.

Os indivíduos, por pertencerem a grupos diferentes, desempenham múltiplos papéis. Estes múltiplos papéis geram numerosos comportamentos de papel esperado. Em muitos casos, os comportamentos especificados pelos diferentes papéis são compatíveis. Mas, em alguns casos, a pessoa poderá ter que desempenhar dois ou mais papéis simultaneamente incompatíveis. Quando isto acontece, geralmente a pessoa escolhe o papel do grupo de maior importância. Suponhamos que Tom Jennings seja um supervisor de fábrica, que normalmente toma seu lanche com um grupo informal, composto dos capatazes da fábrica. Estes capatazes estão muito preocupados com a recente decisão da administração de fechar a fábrica e realocar o pessoal. Eles passam a criticar e a ameaçar ostensivamente a administração nas conversas durante o lanche. Finalmente, após o anúncio do fechamento da fábrica, Tom informa ao grupo que ele já está "cheio". Procura explicar a eles que outras organizações não realocam o pessoal: despede-os simplesmente. Tom, em essência, preferiu desempenhar o papel do gerente de fábrica que se identifica com a organização.

Normas

As normas são padrões partilhados pelos membros do grupo. Têm certas características importantes para os membros do grupo. Primeiro, as normas só são formadas com relação a coisas que têm significação para o grupo. Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de outro grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso. Segundo, há gradação na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas normas são aceitas por todos os membros e de modo completo, outras têm apenas uma aceitação parcial. Terceiro, as normas podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se ajuste às normas de produção e só se aceita discordância verbal das diretrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.

Conformidade com a norma. Uma questão importante para os administradores é saber por que os empregados se conformam às normas do grupo. Isto é especialmente importante quando se sabe que uma pessoa com grande capacidade e aptidão passa a trabalhar muito abaixo de sua capacidade, para que as normas do grupo não sejam violadas. Há quatro classes gerais de variáveis que favorecem a conformidade às normas do grupo.

1. A personalidade dos membros do grupo.
2. Os estímulos que evocam respostas.
3. Os fatores situacionais.
4. As relações intragrupais.

Personalidade é um conjunto relativamente estável de características, tendências e temperamento formado por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. Pesquisas sobre características de personalidade sugerem que as pessoas mais inteligentes têm menor probabilidade de se conformarem às normas do que as menos inteligentes, e as autoritárias se conformam mais que as não autoritárias.

Fatores estimulantes abrangem todos aqueles estímulos relacionados às normas às quais o membro do grupo está conformando-se. Quanto mais ambíguo o estímulo, maior será a conformidade às normas do grupo. Por exemplo, vamos supor que a alta administração adote um tipo específico de entrevista para avaliação do desempenho. O grupo de gerentes, que deve levar a cabo as entrevistas, pode estar inicialmente inseguro quanto ao processo, devido às suas novidades e complexidade. A falta de clareza fará que o grupo se aproxima mais dos métodos de avaliação de desempenho antigos do que dos novos métodos elaborados pela alta administração. Os gerentes conformam-se a uma norma imposta pelo grupo até que o processo de entrevista se esclareça e os membros principais do grupo passem a utilizar o método.

Os fatores situacionais referem-se a variáveis tais como tipo de pressão exercida, grau de sucesso do grupo na realização de suas metas e grau de identificação do membro com o grupo.

Conseqüências possíveis da conformidade às normas grupais. As pesquisas sobre conformidade têm como conclusão evidente que a conformidade é uma exigência da participação grupal. Os membros que não se conformam às normas importantes do grupo são, freqüentemente, punidos por este. Uma das formas de punição é isolar o insubmisso ou ignorar sua presença. Há certas conseqüências negativas e positivas na conformidade. Ela pode resultar em perda de individualidade e no estabelecimento de níveis de desempenho apenas moderados. Este tipo de comportamento pode custar caro à organização que precisa de níveis de desempenho acima da média para permanecer competitiva.

Há naturalmente, possíveis conseqüências positivas em se conformar os membros com as normas do grupo. Se não houvesse conformidade, o gerente teria enorme dificuldade ou mesmo impossibilidade em prever o comportamento do grupo. Essa incapacidade em prever o comportamento poderia gerar insucessos administrativos, no sentido de canalizar os esforços do grupo para a consecução de metas organizacionais. Este, naturalmente, é um problema que deve ser enfrentado pelos administradores de grupos formais. Eles não teriam uma maneira sistemática de prever o comportamento, como, por exemplo, a resposta do grupo a um novo sistema de computação ou a um novo sistema de avaliação de desempenho, se houvesse falta de conformidade com as normas grupais.

O papel da liderança nos grupos

A liderança grupal é uma característica extremamente importante. O líder de um grupo exerce algum tipo de influência sobre os membros do grupo. Nos grupos formais, o líder pode exercer o poder sancionado pela lei. Isto é, o líder pode recompensar ou punir os membros que não se ajustem às diretrizes, normas e regras.

O papel da liderança é também significativo nos grupos informais. A pessoa que se torna líder de um grupo informal, geralmente, é olhada como um membro respeitável e prestigioso que:
·    ajuda o grupo a atingir suas metas;
·    possibilita a satisfação das necessidades dos membros;
·    encarna os valores do grupo. O líder é, em essência, a personificação dos valores, motivos e aspirações dos membros do grupo;
·    é o escolhido dos membros do grupo para representá-lo quando tem de interagir com outros líderes grupais;
·    é um pacificador do conflito grupal, um iniciador de ações dentro do grupo e o mantenedor dessa unidade em funcionamento.

O líder informal pode ser mudado, e estio freqüentemente ocorre, em função da situação e das condições existentes em cada momento. Um líder incapaz de manter respeito e prestígio pode ser substituído por outro, considerado pelos membros como tendo maior prestígio e respeito. Para continuar líder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e habilidade necessários para poder guiar o grupo no cumprimento de suas tarefas.

DESEMPENHO GRUPAL

Os administradores avaliam o desempenho grupal em termos de resultados finais. Os resultados específicos podem ser a eficiência, o número de idéias, a interação social, a amizade, a sindicalização ou a resistência de uma mudança proposta no layout físico. Há vários fatores grupais que influenciam de modo significativo o desempenho coletivo. Dois destes fatores mais importantes são o tamanho e a coesão do grupo.

 Tamanho do grupo

O número de participantes do grupo é uma variável importante, em razão de seu impacto sobre os padrões de interação e dos recursos disponíveis para realizar as tarefas e encorajar a dedicação. Um aumento de tamanho traz consigo maiores oportunidades de interação e também mais oportunidades para integrantes "se esconderem" no interior do grupo. Há, sem dúvida, desvantagens nos grandes grupos. À medida que o tamanho do grupo aumenta, surge a possibilidade de ocorrência de subgrupos com metas específicas que, em alguns casos, são incompatíveis com as metas do grupo maior.

Normalmente, o grupo maior tem também maior composição heterogênea de indivíduos. A capacidade de um melhor comportamento global torna-se mais difícil quando muitos indivíduos diferentes, com comportamentos bem singularizados, passam a trabalhar juntos. Deve haver clareza de metas, dedicação e liderança, se quisermos que o grupo seja eficaz; mas tudo isto é muito mais importante se se tratar de grandes grupos heterogêneos.

Em geral, surgem forças antagônicas nos grandes grupos. Algumas destas forças procuram perpetuar a consecução efetiva de metas e outras, impedi-la. Num estudo com grupos de solução de problema, onde havia mais de 96 membros, descobriu-se que os grupos maiores produziam mais idéias que os menores, mas a taxa de aumento ia tornando-se progressivamente menor, à medida que o grupo aumentava. Quando o tempo de geração de soluções permanece constante e o tamanho do grupo aumenta, á menos oportunidade para que cada pessoa discuta ou divulgue as próprias idéias. Portanto, parece difícil usar, de modo mais produtivo, os recursos aumentados do grupo.

Aumentando o tamanho do grupo, aumenta-se também a distância entre seus membros. Sem certo grau de proximidade, é impossível haver dedicação, confiança e abertura de comunicação. Os problemas nessas áreas têm um impacto negativo no desenvolvimento do grupo. Acrescente-se a tudo isto que, nos grandes grupos informais, é mais difícil a emergência de líderes aceitáveis.

Embora as pesquisas e hipóteses, sobre tamanho ideal de grupo, sejam interessantes, certamente não são conclusivas. Não há limites para se definir um grupo de tamanho ideal. O administrador deverá conhecer os perigos do aumento de um grupo, mas não deve tentar restringir o grupo a um número ideal.

Coesão grupal

Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmos ou certa comunidade de atitudes, comportamento e desempenho. Este fechamento sobre si mesmos é conhecido como coesão. Geralmente a coesão é considerada uma força que age para que os membros permaneçam no grupo, força esta mais poderosa do que a força que tenta expulsar os membros do grupo. O grupo coeso, portanto, possui indivíduos que têm alguma força de atração entre si. Os membros do grupo de pequena coesão têm pequena atração.

Há, naturalmente, várias fontes de atração para o grupo. O grupo pode ser atrativo porque:
·    suas metas e as metas dos membros são compatíveis e claramente especificadas;
·    possui um líder carismático;
·    a reputação do grupo mostra que ele executa bem suas tarefas;
·    é suficientemente pequeno para permitir que seus membros tenham suas opiniões ouvidas e valorizadas pelos outros;
·    os membros são atrativos, no sentido de que eles se apoiam e se ajudam mutuamente para vencer os obstáculos e barreiras ao crescimento e desenvolvimento pessoal.

Esses cinco fatores estão relacionados à satisfação das necessidades. Se a pessoa entra num grupo coeso, deve haver um aumento de satisfação de suas necessidades, através da filiação a esse grupo.

Como os grupos muito coesos são compostos de indivíduos motivados a ficarem juntos, há uma tendência a se esperar desses grupos um desempenho eficaz. Essa lógica não é conclusivamente comprovada pela evidência empírica. Em geral, à medida que cresce a coesão de um grupo de trabalho, o nível de conformidade às normas do grupo também cresce e estas normas podem estar em desarmonia com as normas da organização. As pressões para a conformidade são mais intensas no grupos coesos. Um membros qualquer que tenta desafiar o grupo põe em risco seu cargo ou seu status na unidade coesa.

A importância da coesão grupal ficou indicada num estudo levado a cabo pelo Tavistock Institute da Grã-Bretanha. A indústria de mineração de carvão na Inglaterra, após a Segunda Guerra Mundial, introduziu várias mudanças no equipamento e nos métodos de mineração. Antes dessa nova tecnologia, os mineiros trabalhavam juntos como equipes. O grupo de mineiros cavava o carvão, lotava as carretas e as levava para estações onde esse carvão era retirado da mina. As tarefas, a proximidade física e os perigos do trabalho de mineração eram forças que levavam a um aumento das equipes coesas. As equipes davam a seus membros oportunidades de interagirem. Assim, surgiram grupos altamente coesos antes da introdução do novo equipamento.

A nova tecnologia fragmentou os grupos; as máquinas faziam algumas das tarefas antes executadas pelos mineiros. Destruiu também muitas oportunidades de socialização dos mineiros. Sem o apoio dos grupos altamente coesos e com o aumento da distância física entre os mineiros, estes começaram a baixar sua produção. Foram formados outros grupos e outras equipes, que não eram tão atraentes para os mineiros como as tradicionais equipes que trabalhavam próximas umas das outros.
Este e outros estudos indicam que os grupos coesos são capazes de controlar o comportamento e o desempenho de seus membros. Se as normas de um grupo coeso forem contrárias às normais organizacionalmente aceitáveis, a administração poderá enfrentar problemas difíceis. Entre as possíveis soluções, temos a motivação grupal ou a modificação do grupo, de alguma maneira, de modo que as normas resultantes sejam mais congruentes com as da organização.

Um dos estudos mostrou que os membros dos grupos coesos eram (1) menos nervosos que seus correspondentes dos grupos menos coesos, (2) mais inclinados a se sentirem apoiados, e (3) menos preocupados com as condições de trabalho e com as normas e políticas do que os membros dos grupos menos coesos. Havia também menor variabilidade de produção entre os membros dos grupos mais coesos.

Divisão do grupo. Uma das estratégias possíveis é dividir o grupo transferindo os seus membros para outros departamentos, ou eliminar estes membros da organização. Se os membros do grupo forem sindicalizados, isso só poderá ser feito em caso de insubordinação ou incompetência. Mesmo se existir evidência que justifique a divisão do grupo, esta pode não ser uma boa estratégia. Quando um grupo é eliminado, os grupos restantes podem tornar-se mais fortes e mais difíceis de ser manipulados.

Quando o sindicato não é problema, a divisão do grupo torna-se mais viável. Mas as vantagens da coesão não devem ser desprezadas. Se a administração for bastante criativa para alterar o grupo mediante transferência de alguns de seus membros, ela será capaz de deslocar a posição de um grupo de baixa produtividade para a de um grupo de alta produtividade.

Ênfase na execução de tarefas. Outra abordagem possível é o redirecionamento do esforço dos membros. Se a administração puder melhorar a dedicação do grupo à execução da tarefa mais compatível com as metas da organização, o nível de produção aumentará. Em alguns casos, isto poderia ser feito mediante a instituição de planos de incentivos de grupo. Se os membros forem motivados pelo dinheiro, o dinheiro poderá ser um bom incentivo. Mas nem todos os indivíduos têm a mesma motivação por dinheiro e nem sempre é possível criar planos de incentivo grupal.

Outro método é tentar uma abordagem de administração participativa. Se através da participação as normas estabelecidas se tornarem mais desafiadores e interessantes, o grupo poderá concentrar-se mais numa tarefa. Para alguns grupos, a participação é mais uma tentativa da administração para manipular os empregados. Pode ser difícil modificar essa atitude se os acontecimentos e a experiência passados foram considerados como manipuladores.

Criando competição intragrupal. Uma terceira estratégia seria desenvolver uma atmosfera de competição entre os grupos. Esse método enfatiza o orgulho, a dedicação e a vitória. A competição pode aumentar a coesão grupal e a execução pessoal de tarefas, entre os membros. Este processo de criação de competição é controvertido, devido a algumas conseqüências de longo prazo. A idéia de vencer a qualquer preço pode levar ao estabelecimento de grupos coesos competitivos e disfuncionais, no tocante às metas das organizações. Pode acontecer que se sonegue ao grupo competidor recursos, informação e pessoal, e a organização irá sofrer com isso.

CONFLITO INTERGRUPAL

Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenças individuais, dos recursos limitados, da diferenciação de papéis e do clima organizacional. Eis quatro, entre as numerosas fontes possíveis de conflito intergrupal.

Diferenças individuais

As diferenças fisiológicas, psicológicas e sociais dos indivíduos são fonte potenciais de conflito. Se o líder de um grupo é agressivo e os líderes dos outros grupos não o são, temos aí uma diferença significativa que pode levar ao conflito. Vamos supor que um líder do grupo de engenharia tenha 36 anos e seja muito agressivo. Este líder terá de preparar um projeto junto com dois outros chefes de grupos técnicos com as idades de 58 e 63 anos respectivamente. Os técnicos mais velhos podem sentir a agressividade do chefe do grupo de engenharia como algo negativo e resistir a suas sugestões. Este tipo de conflito, entre empregados mais jovens e mais velhos, resulta de diferenças de personalidade, idade e outras variáveis semelhantes.

Recursos limitados

Qualquer grupo enfrentará, mais cedo ou mais tarde, a batalha por mais recursos para executar suas tarefas. Dentro dessa batalha estarão também outros grupos que querem recursos para suas tarefas. A organização deve dividir dinheiro, material, equipamento e recursos humanos, "da maneira mais eficaz possível". O que a organização acha eficaz os membros de determinado grupo poderão achar prejudicial a si. E um grupo que se julga lesado com relação aos recursos recebidos por outros grupos freqüentemente cria antagonismos com a organização e com os outros grupos. Este antagonismo pode levar à sonegação de informações, absenteísmo ou a outros tipos de disfunção semelhante e quem sofre com isto é a eficácia da organização.
 
Diferenciação de papel

O conflito entre os papéis é inevitável. Por exemplo, o papel de um gerente de linha e o de um assessor são freqüentemente conflitantes. O gerente de linha é, muitas vezes, protetor de sua posição, gosta de estar perto da fabricação dos produtos finais e não gosta de intrusos, de assessores que oferecem conselhos sobre como melhorar o desempenho das tarefas. Uma das finalidades da assessoria é ajudar o gerente de linha com opiniões e conselhos. O objetivo primeiro do gerente de linha é fazer um produto dentro dos limites dos custos possíveis. Os objetivos da linha e da assessoria são incompatíveis, e temos aí várias razões para o conflito.

O papel do engenheiro industrial é freqüentemente considerado pelos gerentes de linha como estando em conflito com os seus. Por exemplo, numa indústria de aço, o engenheiro industrial é responsável pelo fluxo do trabalho, layout da fábrica e pelas mudanças de equipamento que irão melhorar a eficiência dos grupos de produção. Para realizar essa tarefa, o engenheiro terá de observar os grupos de trabalho em ação. Esses grupos, freqüentemente, preparam certa seqüência de comportamentos padronizados, quando sabem que o engenheiro está presente, registrando o que eles fazem. Isto é, esses grupos estão agindo de maneira artificial, em alguns casos. Isso ocorre porque não gostam do engenheiro industrial e sentem-se ameaçados por ele.

Esses sentimentos são também válidos, em muitos casos, para os líderes formais desses grupos, os capatazes. O gerente pensa que as recomendações do engenheiro industrial poderão tornar o trabalho mais difícil, romper a eficiência do grupo ou chamar a atenção sobre as inadequações dos membros do grupo ou de seu líder. Esses sentimentos nem sempre existem, nem sempre são claros, mas ocorrem em muitos encontros entre engenheiros industriais e gerentes de linha.

Clima organizacional

O clima de uma organização é composto por um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, propriedades estas percebidas pelos empregados que estão metidos nesse ambiente e é uma das forças importantes que influenciam o comportamento. Entre essas propriedades podemos achar a estrutura, o desafio e a responsabilidade, o apoio e o calor humano, o sistema de punição e recompensas, os padrões de desempenho, a orientação para a produção e o sentido de apoio. As propriedades deste clima agem entre si e têm forte impacto sobre variáveis importantes como satisfação, produção e eficiência. O impacto exato e sua direção são problemas ainda não resolvidos. Como essas propriedades influenciam o grupo e como agem sobre o conflito intergrupal é ainda questão de pesquisa e interesse. Por exemplo, um estudo longitudinal descobriu que os gerentes que tinham percepção positiva do clima organizacional possuíam maior aceitação de si mesmos e dos outros do que os gerentes com menos percepção positiva do clima organizacional. A conseqüência desta descoberta é que percepções positivas do clima podem ser fatores importantes na minimização do conflito intergrupal de algumas organizações.

O interesse teórico e empírico pelo clima organizacional irá, sem dúvida, continuar. Atualmente, algumas pesquisas sugerem que a melhoria deste clima pode ser uma estratégia útil para melhorar as relações intergrupais. Deverá ainda ser pesquisado o grau de melhoria necessário e sobre que tipo de organizações agirá essa melhoria.

ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAÇÃO DO CONFLITO INTERGRUPAL

Como o conflito grupal é muito comum, é necessário que a administração seja capaz de enfrentar os conflitos disfuncionais principais ou impedir que o conflito atinja um nível de maior intensidade. A capacidade eficiente de minimizar um conflito é qualidade importante que os gerentes devem desenvolver. As estratégias usadas por eles devem ser classificadas em três categorias: estratégias de fuga, de remendo e de confronto.

Fuga

Alguns gerentes tentam evitar as situações de conflito. Procuram outra saída ou deixam de considerar os comentários ácidos ou hostis dos outros. Em alguns casos, chegam mesmo a abandonar o grupo de trabalho ou a organização para fugir ao conflito. Esse tipo de gerente espera que o conflito, com o tempo, se torne menos intenso. Essa estratégia de fuga não é viável, quando o outro grupo está tentando conseguir para si os recursos limitados, e pode até resultar em desempenho grupal ineficaz.

Remendo

Há vários métodos de confronto destinados a minimizar o conflito intergrupal. Um destes métodos é a negociação dos problemas através dos grupos e de seus representantes.

Naturalmente isto coloca os negociadores em posições de compromisso. Um segundo método de confronto é a determinação de metas superordenadas que façam apelo aos grupos em conflito. Essas metas superordenadas seriam inatingíveis por um grupo apenas e estaria acima de todas as outras metas de qualquer grupo isolado. São necessárias várias condições para que as metas superordenadas tenham sucesso. Primeiro, os grupos devem querer resolver um problema comum. A identificação de um problema comum é difícil em si mesma. Segundo, os gerentes ou os líderes de determinado grupo devem querer resolver o problema. Finalmente, deverá haver alguma forma de recompensa para a consecução da meta superordenada. A estratégia de metas superordenadas requer a elaboração de metas realistas e cheias de desafio, válidas para os grupos em conflito.

Uma terceira estratégia de confronto seria a identificação de um "inimigo comum" aos grupos em conflito. O inimigo poderia ser um competidor; um fator externo, como determinada política governamental; uma doença temida ou a pobreza. Espera-se com isso que os grupos se unam e passem a trabalhar em harmonia, para combater o inimigo comum.

O quarto método de confronto é o aumento de comunicação e de compreensão entre os grupos. Muitas vezes, este método é tentado mediante uma troca de pessoal entre os grupos, durante certo período. O pressuposto que está atrás dessa estratégia é o de que o pessoal trocado pode aprender mais sobre o outro grupo e transmitir estas impressões a seus grupos de origem. A limitação desse método é que essa troca é tida como temporária. É ainda discutível o qual cada pessoa pode aprender sobre o outro grupo, nestas condições.

Outro método de confronto é juntar os grupos conflitantes e fazer uma reunião de confronto formal. O objetivo desse método é fazer que os grupos exponham suas idéias, uns para os outros, e que estudem as diferenças de opinião e percepção de modo que as superem. Supõe-se que esse tipo de interação estruturada resulte numa melhor compreensão das diferenças e das atitudes.

Algumas organizações usam para essas reuniões de confronto os representantes dos grupos. Esses indivíduos colhem as opiniões dos outros grupos, na reunião, e transmitem-nas a seus grupos de origem. O método continua até que os grupos cheguem a algum tipo de acordo. Supõe-se que qualquer reunião de confronto leve a maior grau de consciência entre os grupos.

PRINCIPAIS PROBLEMAS PARA A CONSIDERAÇÃO DO ADMINISTRADOR PRÁTICO.

Podemos definir o grupo em termos de percepção, organização, motivação ou interação. Recomendamos que se pense no grupo como um conjunto de pessoas que interage de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um membro sejam influenciados pelo comportamento e pelo desempenho de outro membro. Lembre-se que desempenho sugere algum tipo de avaliação de comportamento.

Os gerentes, estando conscientes do comportamento e das características grupais, podem ser preparados para possíveis resultados finais positivos ou negativos, no tocante às atividades do grupo. Em certo sentido ativo, o gerente poderia intervir para modificar as percepções, atitudes e motivações que precedem os resultados finais.

As pessoas procuram os grupos porque estes podem satisfazer suas necessidades, oferecem proximidade física e atração e mostram certas atividades e metas atrativas. Em essência, as pessoas atraem-se mutuamente; trata-se de um processo natural. O gerente pode estruturar uma área de trabalho que minimize a interação, mas nenhum gerente pode ou deve eliminar a interação. Como a interação é inevitável, a formação de grupos informais é também inevitável. O gerente que olha estas interações como perigos possíveis terá dificuldade em reagir construtivamente às inevitáveis exigências do grupo.

Os grupos desenvolvem-se em ritmo diferente e através de padrões específicos, dependendo da tarefa, do ambiente, das características individuais dos membros, dos padrões comportamentais e do estilo de administrar de cada gerente. O desenvolvimento deve ser pensado em termos de processo dinâmico.

Eis algumas características dos grupos:
·    Estrutura.
·    Hierarquia.
·    Papéis grupais.
·    Normas.
·    Papéis da liderança.

Estas características invadem todos os grupos e devem ser consideradas fatores importantes, quando se examina a eficácia grupal. Num grupo informal, estas características emergem do interior da unidade, ao passo que, num grupo formal, elas são estabelecidas pelo processo administrativo. Propiciam certo grau de previsibilidade para o comportamento dos membros. Esta previsibilidade é importante para o grupo e para as pessoas que se acham fora dele (por exemplo: a administração, outros grupos). Um grupo muito instável e imprevisível é um problema para seus membros e para os outros que com ele interagem.

Todo grupo possui algum grau de coesão. Esta atração do grupo pode ser uma poderosa força que influencia o comportamento e o desempenho individual.

Os estudos de pesquisa indicam que os grupos coesos podem formular metas e normas compatíveis ou incompatíveis com as da administração. Quando estas metas e normas são incompatíveis, é preciso algum tipo de intervenção administrativa.
Entre as três abordagens destinadas a corrigir o desempenho negativo do grupo estão a divisão do grupo, a ênfase sobre a tarefa e a criação de competição intergrupal. Cada uma destas abordagens tem vantagens e desvantagens.

O conflito intergrupal é inevitável. O gerente não deve aceitar prontamente a premissa de que o conflito entre os grupos é indicação de administração falha. Pode ser o resultado de diferenças individuais, recursos limitados, diferenciação de papéis ou do clima organizacional. O conflito poderia também ser o resultado de uma certa combinação destes fatores.

A eliminação completa do conflito é impossível; ele pode ser minimizado. Entre as estratégias de eliminação temos a fuga, os remendos e o confronto. As estratégias de fuga e de remendo são questionáveis. A abordagem mais direta consiste em enfrentar o conflito logo que ele for identificado como disfuncional.

Apresentamos quatro abordagens possíveis que são: a negociação, o estabelecimento de metas superordenadas, a identificação de um inimigo comum, o intercâmbio de pessoal e o uso de reuniões de confronto. A minimização de conflito exige que o gerente diagnostique o conflito e tente alguma estratégia para minimizar as condutas disfuncionais.

·    Referência Bibliográfica: Texto extraído do site: www.sbdg.org.br


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